SaaS的全稱為Software-as-a-Service,是于21世紀初興起的創新的軟件應用模式。

企業可以租用SaaS提供商的軟件來管理經營活動,降低了企業的軟件構建和維護成本。

前段時間,全球最大的SaaS獨角獸Salesforce市值突破了千億美金。消息一經發布,中國的企業服務領域都在討論誰能成為中國的Salesforce。

然而,國內SaaS產業起步較晚,發展較慢,與美國相比存在著3-5年的滯后期。

造成差距的原因是什么?評估SaaS公司業務指標的方式又是什么?又如何彌補差距擴大自身優勢?

本文轉載自源碼資本,作者為源碼資本副總裁郝毅文,詳細闡述了SaaS模式企業的基礎評估與加分項。

我們認為,中國的企業服務SaaS產業和美國相比的確存在3-5年的發展滯后期。主要表現在:

  • 公司體量:國內1億以上收入級別的公司寥寥,和傳統軟件集成商對比,依然是個小產業,SaaS模式完全主導的水平和垂直應用領域還很少。

  • 生態環境:國外有Google Apps、Office365、Salesforce等中小企業基礎應用平臺,也有Okta Onelogin這樣的統一入口應用,而國內尚無此類對標。導致國內初創企業開拓小企業難度極高,做中大客戶市場成為必選項。未來釘釘和企業微信可能改變此生態環境,但進展較慢。

  • 競爭環境:美國SaaS公司同類型產品之間多為10年一輪回的代際競爭,如FreshDesk vs Zendesk、Stripe vs Paypal。

    創業者多在不同應用場景下找突破點,產品之間互聯互通合作非常多。而國內公司必須熬過非常殘酷的同質化競爭,導致有些賽道或許出現多輸,無人破局的結果。

    例如公眾號建站、掃碼點餐。近期也有市場尚未啟動,產品供給已經過剩的小程序名片CRM,小程序建站。創業公司需要更多思考自身的切入點和產品邊界,因為難以找到合作伙伴,多數需要靠快速擴充產品線去搶占客戶預算。

  • 退出機制:國外企業服務領域大公司并購創業公司機會多,同時上市標準寬容,給VC和創始人好的退出環境。

目前來看國內外一二級市場對SaaS企業也有普遍認可的基于PS倍數的估值方法,對收入增速在不同階段也有較明確要求。相對成熟的定價體系,讓創業公司少了一些想象空間,估值漲幅較慢。

雖然整體來看,市場成長不夠快,但中國還是有非常多出色的SaaS創業者出現,源碼資本也在積極尋找合作機會。對于單個SaaS項目的評估方法,也有一些經驗分享。

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基礎評估的業務指標

SaaS公司的業務指標一直有相對明確的評估方式。這套體系中總結的比較完善的有David Skok的SaaS Metrics 2.0這篇文章,國內也有多個中文版本,對于基礎指標的講解已經非常詳細完善了,在此不再贅述。

在實踐中有三個SaaS Metrics 2.0沒有提到的指標,我們認為對投資人和公司CEO判斷公司業務進展也非常關鍵:

1. Lead Velocity Rate線索生成速率

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該指標體現了按月銷售線索的增長情況,第一可以判斷市場天花板是否足夠高,第二也是未來3-6個月銷售業績的先導指標,最后也能督促銷售團隊在屯客和打單之間平衡分配工作量。

2. Quick Ratio

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Quick 比率可以理解為SaaS公司脫離地球引力的逃逸速度。SaaS的商業模式是一邊獲取新增合同,一邊通過服務創造價值,避免客戶流失的過程。一般認為,Quick比率必須超過2,銷售收入才能不被老客戶的流失拖回地面。

34.png圖片來源:Chartmogul

3. 北極星指標

北極星是一“司”一議的指標:每個公司都要找到能衡量產品創造的持久真實價值的運營指標,這個指標一般不會是MRR那樣的財務指標,也不是MAU,DAU那樣的表層運營指標,而是真正體現產品價值的內核指標。

例如對于企業IM產品來說,可以定義單天發送/接受信息超過10條,并且登陸時長超過一天6小時的用戶數/總注冊用戶數,作為核心指標。例如下圖Social Capital投資的一些SaaS公司所定義的北極星指標:

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圖片來源:Social Capital

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運營數據之外的加分項

1. 市場層面加分點

市場領導者:形成領導地位后,將擁有大量Call in銷售線索和邀請競標,CAC可明顯下降。目前來看在國內的競爭環境下,熬是許多SaaS賽道的取勝之道。

許多創業者,往往難以忍受SaaS賽道較慢的發展速度,不斷轉型。能定下心來為客戶創造價值的選手,往往在5-8年后獲得了市場壟斷。

但需要注意的是中后期也存在一批熬死了競爭對手,但自身產品定價體系也很受傷,收入失去增速的企業。這類企業新產品的Upsale能力判斷是關鍵。

移動場景:支持B端移動工作場景,提供多終端產品。和傳統B/S架構的產品比,開發門檻高很多。

當然隨著企業微信和小程序結合,未來開發企業移動應用成本或許會大大降低,此加分項或許不那么重要。

支付接入:資金流過公司,未來有提供數據和金融服務的空間。

交易市場:垂直行業類比較有機會切入供應鏈,做行業S2B模式。

軟硬結合:結合IOT設備作為原始數據采集,軟件價值可部分體現在硬件售賣價格內,數據采集能力成為壁壘。

AI:新的方法從數據中挖掘價值。

2. 銷售層面加分點

中國SaaS公司面臨的最大挑戰還是如何把產品賣出去,銷售層面以下這些是可以加分的:

客戶“礦脈”深度與挖礦是否環保:這里的礦脈指的是在某個時間點公司掌握的潛在客戶名單,或許市場很大,但創業公司的線索量和能接觸的關鍵人總是有限的。

如何持續獲取“Leads”,如何在銷售團隊之間公平分配,如何避免銷售只挖富礦,嫌棄貧礦扔回公海,甚至去毒害其他團隊以PK業績。這些都需要銷售管理人員有意識的管控,及時監督Pipeline中客戶轉化情況,減少對個別天才銷售的依賴。

是否依賴親友銷售:創業初期快速冷啟動把產品賣給創始人的親友圈,同一投資機構的兄弟企業無可厚非。但組建正式銷售團隊,開始收入爬坡后,需要有意識的控制親友單,把陌拜和親友單分開統計,避免對Product-market fit和銷售轉化率產生過于樂觀的認知。

激勵機制是否理性可持續:需要有意識的控制銷售人員的實際收入。傭金支出是推動銷售體系運轉的燃料,公司需要主動關注油耗指標。

如果一個在人才市場價值15000月薪收入的銷售,在公司持續以比較低的成交單數,拿到單月3-5萬的銷售傭金時,多數是銷售激勵政策沒有很好設置。傭金的預期管理是門藝術,Stay poor stay hungry是讓銷售團隊有長期驅動力的方法。

經銷商是否主動招人擴團隊:國內做企業服務產品的經銷商非常現實,不見兔子不撒鷹,并且經常是營銷廣告類和企業服務類產品混賣。

CEO需要特別關注自己產品的全職銷售人數變化趨勢。如果產品銷售團隊保持人數凈增長,甚至不斷有賣其他產品線的老銷售愿意轉崗過來,那證明銷售機器啟動成功。

當然,經銷商也可能是在配合公司融資節奏做囤貨和開假單的安排,這塊需要結合企業用戶On-board后的核心使用數據做復查。

3. 內部管理加分項

是否真正相信自己的產品:比如做SCRM公司,至少應該在管理自身銷售線索時用自己的產品。

內部系統信息化程度:研發、銷售、協作、甚至電話會議的各個系統用的是哪家,如何選型的也需要關注。SaaS公司內部管理系統化程度低,不了解各個領域的最佳產品實踐,自己設計的產品容易坐井觀天。

是否有數據化運營機制:CEO是否能有足夠數據,從內部和外部視角來判斷自己公司是否走在正確的路徑上。國外甚至有比較成熟的針對訂閱制軟件服務領域的專業BI產品來做這件事。

例如Gecko Board、Baremetrics等,非常低花費就可以監控公司全局數據,對早期公司也可以指導建立自身的運營體系。