Costco就要来了,大约在5月份,会在上海开出第一家实体门店。而且这家以会员制著称的全球第二大零售商,在短短几年时间内,用一种“能看懂,但模仿不来”的商?#30340;?#24335;,唤起了中国零售业对付费会员制的全部热情。

  ?#27426;?#36817;年来会员制经历了“国产化”之后,却离Costco这个源头模式越来越远。尽管发展出了一大批“学徒?#20445;?#20294;目前还没有任何一家能做到Costco的程度。

  同时我们也看到,与Costco模式最为接近,早一步入局的山姆会员店,自2016年以来就加快了中国市场布局的节奏。Costco国内首店的落地无疑代表着某种信号,那就是在中国市场上,确实存在着Costco模式的会员制连锁的极大潜力。

  但我们不禁要问,为何这些年过去,我们没有能诞生一家?#23601;?#21270;的Costco?会员制在中国市场的这种“变形?#20445;?#31350;竟原因何在?

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  Costco的中国“学徒”

  Costco模式的核心在于两点,其一是我们上面提到的付费会员制,其二则在于商品力,二者互为表里。付费会员的前提,是高?#32422;?#27604;、品类丰富、?#32422;?#29420;家的商品供给能力;而保证商品高?#32422;?#27604;供给,在供应链上游的议价能力和渠道把控力,则来自于被锁定的海量付费用户群体贡献的销量数字。

  这是一个先有鸡还是先有蛋的问题,成本前置的模型建立基础,门槛是百亿级的资金投入和及其准确的选品能力。

  但在遭遇中国市场后,一切都变了,Costco的商品力和会员制这两个核心要素被一分为二的继承。商品力自不必多说,近年来零售业兴起的产地直采、买手制、自有品牌等等,都在试图打造差异化的产品能力。在上游供应链的布局,也不乏永辉、?#26032;?#36825;种实力选手。

  而随着中国市场上文娱产业、餐饮外卖等领域对于会员制?#22836;?#21153;付费的长期教育,付费会员的普及程度和消费门槛也在?#27426;?#25552;高,几乎每一个连锁经营业态下,都有会员制的要素存在,但这其中没有任何一家实现了再造一个Costco。

  且不说再造Costco,进入国内市场后,这两个要素的范围?#32422;?#34913;量标?#32423;?#21457;生了不同性?#23454;?#21464;形。

  ?#28909;?#35828;商品力,Costco以大包装标品为主,生鲜品类只占不到20%的比例,在标品相对透明的价格体系下,?#32422;郾确?#38754;较其他对手有明?#36828;员?#20248;势,对于周期购的计划性消费群体吸引力尤甚。

  但国内零售企业在供应链端更倾向于通过生鲜?#21453;?#24046;异化,引流和保证高频购买粘性,但涉及到长周期的付费会员制,就要打个问号了。以上我们提到的永辉、?#26032;?#37117;是如此。

  回归会员制本身,就更有微妙差别了。零售业做付费会员制的目的?#22836;?#24335;都很简单——通过给用户提供消费成本降低,或是服务项的增加,进而锁定用户,提高单位时间内的人均消?#35759;睿潮?#33719;取一些会员费的收益。

  但由于核心商品力的缺失,大部分商家无法做到让消费者提前付费去买一些?#32422;?#19981;知道会用多少次的服务(会员时效短、费用低的除外,基本没门槛)在这种基准线上,消费者距离越近,越是高频品类,做付费会员制的说服力越大。

  这大概可以解释,为何社区的生鲜连锁店能成为热门赛道。?#32422;?#29702;发店?#24466;?#36523;房为什么一定要近乎“骚扰式”的要求顾客办理充值会员。

  偏题一下,曾经高喊?#21592;闏ostco的小米,目前会员体系相比生态链的小米系产品而言,存在感也是极弱。

  为了用商品力之外的因素形成对用户的强关系,打着会员制旗号的社交电商应运而生,利用消费者之间的人际和利益关系形成用户锁定,“自购省钱、分享赚钱?#20445;?#21475;号都是一模一样的。

  如阿里“88超级会员”这类横向联合的会员体系我们暂且不提,就零售业态付费会员制本身,?#23601;?#29609;家出?#23454;?#30830;实?#27426;唷?/span>

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  做出不另一个Costco

  究其根本,尽管在宏观经济层面同样有着中产崛起的大背景,核心业务聚焦?#35775;?#28595;的Costco,在?#29992;?#28040;费习惯、零售渠道?#30830;?#38754;和中国都有很大差异。

  这里要举一下上面提到商品力强的永辉和?#26032;?#30340;例子,尽管满足家庭消费的综合品类需求,且生鲜品竞争力突出,为何?#26032;?#20165;仅去年年底才试水最基础的付费会员享优惠,而永辉压根就没有做这一手?

  ?#34507;?#20102;,不敢。对于新零售以来,购物渠道极为多元化的中国消费者来说,付费并且频繁的光顾三公里外的永辉或者?#26032;?#22823;采?#28023;阅?#21069;的情况来说,确实没必要。

  到家配送、社区团购、电商渠道已经占据了太多关于?#29992;?#35745;划性消费的注意力。

  反观Costco,?#35775;?#22269;家,尤其是美国的社区地理构成,决定了汽车出行,?#32422;?#39537;?#30331;?#24448;购物,属于必然需求。这对人均汽车拥有量和公路网络都处于较高水准、而社区零售和电商渠道相对弱的美国而言,方便性和?#32422;?#27604;都兼顾到了,还有加油站、医疗等附加服务,简直完美。

  消费习惯的差异根本不容忽视,即使是早在22年前就入场的山姆会员店,也在去年进行了前置仓的建设,同时与京东到家进行?#29486;鰲ostco入华,大概率上也不会一成不变。

  消费的?#32422;?#27604;远不止价格和产品,渠道便捷性,甚至是购物环?#22330;?#21830;品展示等细节,有时也能起到决定性作用。

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  会员制在中国

  付费会员的推行模式,在中国有无可能?这个问题的答案当然是肯定的,否则Costco入华和山姆会员店在中国市场的加速布局是为了什么?

  问题在于,当这些已经形成商品力和会员制闭环的“外来者”突入,并能够根据市场情况作出?#23454;?#30340;妥协和调整,?#23601;?#21270;玩家应该怎么玩?

  最容易突破的方向就是新渠道。

  新渠道,首先是无限缩短与消费者距离,也就是零售从业者们最熟悉的高频打低频。社区场景的差异,导致中国家庭的即时性消费需求更为丰富,社区连锁业态形成的更高密度付费会员制体系,是更符合?#23601;?#29305;色的零售业态。

  其次,是差异市场的下沉渠道。二、三线城市的布局,山姆会员店已经开始,但仍然会面对区域型连锁零售企业的竞争,标准化的选品采?#26680;?#28982;构成“外来者”的优势,但同时也缺少灵活性。

  此外,社交电商在用户黏性和扩展速度上明显优于门店,通过线上渠道聚集消费者形成批量订单,获得更优价格,?#28909;?#25340;多多形式,?#32422;?#21518;续衍生出的社区团购。

  但预售制与成本前置的Costco模式完全不同,其优势在于在于单位时间内,同一个商品获得的购买基数越大,生产价格和成本的测算越透明可控,通过提前设定的价格基数提前,对应进行成本控制,不会有选品失误的亏本风险。

  离社交越近,离Costco模式下的会员制越远,这不一定是坏事,但社交与消费场景之间的重合还是具有局限性,单?#23458;?#36807;社交关系或者利益关?#34507;?#23450;用户,而忽视商品力本身,一切?#25237;?#27809;有意义。

  如果能做到足够强的品控,拼多多是不是也能做付费会员电商了呢?